«СберПро» совместно с порталом TAdviser заниматься изучением «Портрет современного Chief Digital Transformation Officer» и составили портрет современного CDTO в российских компаниях.
Выяснилось, что 87% российских компаний уже выделили команду по цифровизации, а 76% руководителей цифровой трансформации пришли на эту позицию из ИТ-сферы.
Как показало исследование, директор по цифровой трансформации - чаще всего мужчина 30–50 лет с большим стажем в профессии не менее 10 лет. У него техническое или естественно-научное образование, дополненное бизнес- или экономическими знаниями. Как стратег и интегратор, он умеет объединять бизнес-цели и технологии. Для этой позиции важны предпринимательское мышление, готовность брать на себя ответственность, развитые навыки коммуникации, насмотренность в бизнесе и технологиях, критическое мышление и стрессоустойчивость, здравая амбициозность и желание добиваться означаемых результатов.
Основная задача начальника по цифровой трансформации - управлять изменениями. Обычно повестку цифровой трансформации задаёт первое лицо компании или управляющий комитет. Чаще всего пред начальником по цифровой трансформации ставят следующие цели: движение вперед эффективности процессов (так ответили 70% респондентов), увеличение адаптивности бизнеса и сокращение затрат (по 49%). KPI декларируются как бизнесовые, но на практике неоднократно носят операционный характер. Задачи начальника по цифровой трансформации концентрируются вокруг ведения портфеля инициатив, выбора ИТ-решений, управления рисками и развития цифровой культуры.
«Исследование, проведённое к конференции SberPro Tech, выявило, что для максимального эффекта начальнику по цифровой трансформации нужны измеримые бизнес-цели и сбалансированный портфель инициатив. Важно комбинировать скорые победы в первые 180 дней работы с дорожной картой на 3–5 лет. Организация обязана зафиксировать для него измеримые цели и вклад в развитие бизнеса, обеспечить поддержку совета начальников и единые правила отбора инициатив», - говорил заместитель председателя правления Сбербанка Анатолий Попов.
Согласно опросу, универсальной организационной модели для начальника по цифровой трансформации не существует. Наиболее эффективной респонденты считают модель с выделенной ролью (51% голосов). Наибольшее воздействие директор по цифровой трансформации получает при повиновении генеральному начальнику (СЕО) или будучи в совете директоров. В компаниях с меньшей цифровой зрелостью он в состоянии смотреть снизу вверх ИТ-директору (CIO) или финансовому начальнику (CFO). Распространена также модель совмещения ролей - например, начальника по цифровой трансформации и ИТ-директора. Только 13% опрошенных компаний работают без выделенной команды по цифровизации. Размер и структура команды зависят от масштаба задач.
Главный барьер в работе начальника по цифровой трансформации - неготовность бизнеса. Руководители не всегда зрят пользы в инициативах цифровой трансформации, что порождает противодействие внутри компании. Часто директор по цифровой трансформации сталкивается с дефектом мандата, доверия и бюджета.
«Недостаточное финансирование - основная причина отказа от цифровых инициатив для 63% респондентов. Ограниченность бюджета и противодействие внутри команды подталкивают к эволюции роли CDTO от цифрового евангелиста к практику, отвечающему за сквозные изменения бизнес-модели, процессов и культуры. Спецификой российского рынка в последние три года было то, что значительная часть трансформационного потенциала была направлена на импортозамещение. Сейчас эту ситуацию исправляется в сторону GenAI-трансформации и намечается рост спроса на начальников по цифровой трансформации в связи с усилением повестки управления данными и искусственным интеллектом. Но даже это доказывают наши данные: сегодня более 2,5 тыс. компаний проходят цифровую трансформацию вместе со "Сбером", отныне 230 из них начали проходить Gen-AI-трансформацию», - отметил заместитель председателя правления Сбербанка Анатолий Попов.
Фото: Freepik